「人材ファーストの企業戦略」を遂行するためには、何よりもまず、人材ファースト組織の基盤が必要となります。
このコラムでは、その基盤を構築する３つの方法論について解説します。
人材ファースト企業への変革は、経営トップが一人で始められるものではありません。
この複雑なミッションを確実に遂行するためには、変革の土台となる基盤（＝人材ファースト組織の基盤）が必要です。
下記３つの方法論は、人材ファースト組織の基盤を構成する必要不可欠な要素です。
経営トップには、二つの経営資源があります。それは、資金と人材です。
そして、それらの経営資源を効果的に連動させる上で、ＣＦＯとＣＨＲＯそしてＣＥＯからなる人材ファーストマネジメントチーム（以下TFMT＝Talent First Management Team）は必要不可欠な存在です。
なぜＴＦＭＴが必要なのか。それは、少人数の会議なら重要な問題に真正面から取り組むことができるからです。ＴＦＭＴを常設のチームとし、3人が四半期ごとに正式な会議を開き、公式な場以外でも折にふれ集まることにより、頻繁に意思疎通を図ることで、現状をリアルタイムで把握できるようになります。これまでの規定路線を踏んだ事業運営を変更することにより、ＴＦＭＴは、官僚的な雑務を増やさずに、事業の実情を浮かびあがらせる本質的な議論をすることができるのです。
ＴＦＭＴは、会社の業績に影響を及ぼす人事をすべてリードします。
つまり、経営トップとして取り組むことほぼすべてに、ＴＦＭＴは取り組むべきだということです。
正式な会議であれ、非公式に集まる場であれ、ＴＦＭＴは最重要な意思決定、業務のオペレーション、将来の計画において人事と財務を連動させるのです。ＴＦＭＴで過去の事例を吟味し、事業の成功や失敗の根本的な原因を杷握し、業績を向上させるためにも、また、ビジネスを推進する人材が組織にいることを確認するためにも、この作業は欠かせません。
日本では、第一ラジオアイソトープ研究所（現在、買収されて富士フィルムの１事業部）のＴＦＭＴの成功が、ＣＨＲＯの立場を高いレベルに引きあげたことによって成果をあげられた好例です。ＣＥＯやＣＦＯと密接に連携して働くうちに、ＣＨＲＯの経営分析力や人材とビジネスをリンクさせる能力が向上したのです。事実、第一ラジオアイソトープ研究所のＣＨＲＯに対する信頼は強固なものになり、その後、ＣＥＯは子会社の経営をＣＨＲＯに委ねたのです。
三人は腹蔵なく話しあい、互いに支えあうのだ。
ＣＨＲＯがあらゆる意味でＣＦＯと同等に欠かせない存在であることを明確にしよう。
—Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略より
上述の三人とは、もちろんＣＦＯとＣＨＲＯそしてＣＥＯからなるチームのことであり、ＣＨＲＯがＣＦＯ同等に欠かせない存在であると明確にすることは、人材の検討があらゆる経営的意思決定の要になると公言するに等しいことなのです。
このように重要な役割を果たすＣＨＲＯには、自社ビジネスに対する深い洞察力と、人材を適切にビジネスに結びつける能力が求められます。そのため、ＣＨＲＯのポジションには、人事の経験以外にも事業責任を負った経験のある人材を選ぶべきです。
「ＣＨＲＯは最強のビジネスパーソンでなければならない。なかでも最高のＣＨＲＯは並外れた戦略家になる」
フォードの元CEOで忌憚のない発言をするアラン・ムラーリーはすぐれたＣＨＲＯについて、このように表現しています。
ＴＦＭＴが孤軍奮闘しても、スーパー・ハイパフォーマー無しには結果を出すことはできません。
ですので、ＴＦＭＴの第一の任務は、
そして、彼らの成果を最大化するには、
バリュークリエイター（価値創造者）は、必ずしも新製品の開発者、偉大な戦略家、出世街道を駆けあがる名人とは限らない。どんなポジションに就いていようと、彼らは問題の核心を突き、アイディアを別の角度から見直し、形式張らない関係を築いて協働を促し、組織をより健全で生産性を高くする人々なのだ。
—Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略より
マッキンゼーの調査によれば、経営幹部の約七割は社内でもっとも影響力のある人材を見誤っているとのことです。
スーパー・ハイパフォーマーを見つけるには、徹底したリサーチと感度の良さが求められます。また、どこに目を配ればいいのかというセンスも必要となります。
莫大な価値を生み出すスーパー・ハイパフォーマーは、往々にして重要な意思決定を正式に下す立場にある管理職ではありません。ＴＦＭＴはスーパー・ハイパフォーマーを見つけるために、会社の業績に大きな影響を与えている重要な意思決定を特定するだけではなく、それら重要な意思決定に最大のインパクトを与えている人材も正確に特定する必要があります。
スーパー・ハイパフォーマーが自社の社員でないことも十分に考えられます。人材ファーストへの変革を目指している企業は、定期的に異業種にも目を向け、自社の変革のキーパーソンとなりえる優れた人材を常に把握しているものです。
３番目の方法論は、社員一人ひとりの理解が可能となる、人材データに基づくＨＲテクノロジーです。
デジタル化を推進している企業は、すでに有能な人材の発掘、採用、研修/トレーニング、リテンション、業績評価、給与などの活動を効率的に行うためにＨＲアナリティクスを活用しています。今や、データを基にしたアナリティクスが、人事に関する意思決定の基準となる時代に突入しているのです。
近年では、SNSや履歴書、その他公開データをリンクさせて求職者を見つけるだけでなく、AIを利用して候補者のスキルや文化適合性を予測するツールを導入しています。自然言語処理や機械学習の進化により、これらのシステムはより精度の高いマッチングを可能にし、採用にかかる時間を大幅に短縮するだけではなく、人間の偏見を減らし、より多様性に富んだ候補者のプールを提供しています。
ソフトバンクは過去のESデータを基にAIが自然言語処理を行い、１次スクリーニングを実施。不合格となったもののみを採用担当者が確認しています。結果、結果、書類選考にかかる対応時間・人件費を75％削減しました。
人材ファーストの組織を運営するためには、データアナリティクスとコラボレーションツールを活用して、社員が学び合い助け合える環境を整えることが重要です。
グーグルの調査によれば、グーグルのもっとも生産性の高いチームは、メンバー全員に発言の機会があるチームであり、そのチームでは大半の社員のＥＱ（心の知能指数）が高く、そこでかわされる会話はメンバー全員に安心感を与えていました。
チームの心理的安全性を重視し、社員全員が意見を表明できる文化を育むことはとても重要だということです。
以上の例は、新たなテクノロジーによってなにが可能になるのかを示す例です。
ＴＦＭＴの確立、スーパー・ハイパフォーマーの見きわめ、新たなテクノロジーの活用は、人材ファースト組織の基盤です。
人材配置や資金配分する前に、この三つを備えておく必要があるのです。
人材ファースト企業への変革には、人材ファースト組織の基盤が必要です。
人材ファースト組織の基盤を構成する３つの方法論：
参考文献：
Ram Charan, Dominic Barton and Dennis Carey, (2018) Talent Wins: The New Playbook for Putting People First”
書類選考・面接プロセスにおけるテクノロジー活用と効率化事例 Speeda “HRテック・採用” 2020