キャリア自律型制度の設計についてポイントを説明します。重要な要素として、１）人材マネジメント改革の方向性の設定、２）キャリア等級制度の概要設計、３）キャリア開発体系の概要設計を中心に説明し、４．評価制度と給与制度は省略します。
１．人材マネジメント改革の方向性の設定
ジョブ型制度の設計においては事業の分析を通じた経営課題の明確化までは行いません。しかし、キャリア自律型制度は戦略連動の仕組みとするため、以下の作業を実施しました。経営課題、すなわち事業のKFSを分析し、人材マネジメント課題の二つから人材マネジメント改革の方向性を考え、人材マネジメント方針（ポリシー）として明文化しました。
（１）方向性設定にあたっての考慮事項
人材マネジメントの考え方の明確化：
人材に対する考え方を見直し、人材を資源と考える（ヒューマンリソース）ではなく、人材を資本（ヒューマンキャピタル）と捉え直しました。人材への投資（能力/キャリア開発に加えて、人材に関わるインフラ、即ち、人に関わる様々な仕組み作り）を通じてリターンを得られるはずだと考えたのです。
制度改定目的の明確化：
キャリア自律型人事制度（キャリア等級）の目的は、以下の通り設定されました。
１）戦略連動、つまり、制度自体を戦略のスピーディかつ確実な実行の手段とすること、
２）キャリアマネジメントの徹底を通じた最大多数の最大活用
戦略連動とは、会社の方向性（戦略）をアナウンスして、トップダウンで部下にやらせるというのではなく、人事制度において戦略実現に向けた期待成果を個々の社員にブレークダウンし、彼らの行動がうまく統合され、戦略実現に向けた成果に集約されるように設計することです。
キャリアマネジメントを通じた最大多数の最大活用とは、「戦略連動」を実現するため、ハイパフォーマーを惹きつけ、リテンション（慰留）し、ハイパフォーマーを支えるミドルパフォーマーに活躍してもらうべく、彼らの専門性の向上を支援し、組織を活性化するということです。
（２）制度改革の方向性の設定
制度改革の方向性を設定した後、人材マネジメント方針を記述しました。
２．キャリア等級制度の設計
１）コア人材のプロフィールの作成
初めに事業戦略遂行に必要な実力の内容を定義し、そうした実力を有する人、つまりコア人材の特性・専門性を明確にしました。これをコア人材のプロフィールと呼びます。
コア人材のプロフィールの内容は、①職務経験等キャリアのバックグラウンドに始まり、②これまでに創出した成果の種類や内容、③仕事をする際に重視していること、④典型的な行動特性など、その人材の特性・専門性をもれなくだぶりなく４つの切り口にて整理したものです。コア人材のプロフィールを整理すると、実力ある人の望ましい行動パターンや典型的なキャリア・バックグラウンドが見えてきます。
次に、コア人材の採用から退職までの流れを整理し、現在の社員及び今後採用する予定の社員がどのようなパターンでキャリアを歩むことが想定されるのかシミュレーションを行います。ここで、採用から退職までの流れを整理したものをキャリアモデルと呼びます。
２）キャリアマネジメントの設計
社員にキャリア自律を期待し、キャリア開発を促進するには、キャリアについて本人の意向を尊重する必要があります。そこで、所謂人材フローマネジメントを会社と人との共同作業とみて「キャリアマネジメント」と呼ぶこととしました。
（１）キャリアマップの作成：
事業との関係で人材のキャリアがどうなっているかを分析した上で、職種（群）毎のキャリアマップを作成します。キャリアモデルで、縦軸に年齢、横軸に人数を入れて将来を予測したものをキャリアマップと呼びます。
上記キャリアマップにおいて、入社３年以内にアシスタントのレベルから一人前のMRになることが期待されます。MRに向いていない場合は、他の職種に転換するか退職が求められ、３０歳くらいで一般レベルから上級レベルに上がるところにも同様な条件が設定されます。５年程度で上級MRに成長できない場合は、一般のレベルに留まっていても先がないというのが製薬業界の経験則です。
早期退職を選ぶ道も用意し、社員が自身のキャリアを考えるターニングポイントとしました。上級MRから先は課長等のマネジャー、MRのプロフェッショナル、トレーナーのいずれかのキャリアを選択するか退職を選ぶか、４０歳くらいまでに決めることが求められます。
（２）キャリア等級制度の概要設計：
職種の区分と等級数の決め方（キャリア等級制度のフレームワークの設定）
複線型、つまり、職種（群）別の制度はすでに多くの企業で導入されているため、ここでは職種区分については省略します。給与水準を社外マーケットにリンクさせるため、社外の給与水準がどのような職種毎に設定されているかを事前に確認した上で職種（群）区分を行いました。
次に、等級数については、実力の違いがキャリアステージを形づくっているのだから、（１）で設定したキャリアマップをそのまま等級にしました。
等級要件の作成
概要設計の段階では、事業戦略実行上重要性の高い人材や現在不足している人材を格付ける等級を中心にドラフトを作成しました。等級要件の骨子は、コア人材に求める成果とその成果を生み出すプロセスであり、成果とは、「仕事の結果としてその人の実力が認められるもの」です。
キャリア等級ではその区分をキャリアの転換点に求めるため、転換点の前と後でどこがどのように変わるのか、求められる成果が明確に理解できるように等級要件を作成しました。従来のジョブ型等級との違いを図表４に示します。
３．キャリア開発体系の概要設計
１）キャリア開発体系の位置づけ
（１）戦略実現手段としてのキャリア開発
キャリア開発とは、通常、社員の職業人としての人生設計を行い、それに基づいた職業・職種・職務選択および能力開発を行うことです。
企業側のキャリア開発目的は、通常、以下の三つです。
- コア人材の育成
- 学習レディネスの醸成（キャリアについて気づきを与えること）
- 人材の採用とリテンション
また、人材開発は、事業戦略/計画に基づき作成された要員計画を実現するため、必要となる知識・スキルを満たす人材を確保するために必要とされているものです。
キャリア自律型制度では、キャリア開発を戦略実現の手段として位置付けました。戦略とは持続的な競合優位性を維持・拡大するための施策であり、持続的とは会社の持続的な成長を意味しています。つまり、持続的という言葉は、社員が入社して退職するまでのタイムラインより長い期間を想定しています。
そこで、キャリア開発は持続的競合優位性を維持・拡大するための施策と位置付けることが適切だと考えました。つまり、キャリア開発は組織能力を最大化するためのトップアジェンダなのです。
そして、多様な個人が活躍できる組織文化づくりをも含む重要な仕組みだと考えます。なぜなら、個人が活躍できる組織であってこそ、一人ひとりの能力を最大化できるからです。
（２）長期継続的人材開発としてのキャリア開発
キャリア開発は、また、全社員を対象とした、職業・職務選択を含む包括的かつ長期的な能力開発といえます。言い換えれば、キャリア開発は、人材開発の一環として持続的な企業価値創造を支える中長期の投資として位置付けることができます。ということで、人材開発をキャリア開発の一部として、あるいは一体のものとして位置付け、推進したのです。
以下、企業としてのキャリア開発の目的のうち、最初の二つ（コア人材の育成、学習レディネスの醸成）に絞ってキャリア開発体系の概要を述べます。最初に、キャリア開発の方針について示します。
２）キャリア開発の方針と行動基準の設定
キャリア開発の方針としては、第一に、自ら育成し得る人への支援であること（自助の精神）、第二に、キャリア開発を通じたコア人材（リーダー/プロフェッショナル/スペシャリスト）の育成を打ち出しました。その上で、ミッション・ヴィジョン・バリューを実効あらしめ、多様な個人が活躍できる組織文化を醸成するため、「クレド」を作成しました。クレドを作成すると、行動基準が明確になり、社員は成果創出に向けて安心して自発的に行動できるようになります。
ここで、クレドとは、会社のミッション、ヴィジョン、バリュー、そしてキャリア開発方針等を土台として、社員は何をどのように行うべきかについて具体的な行動に落とし込んだものであり、２０項目程で構成され、顧客、同僚、取引先や、地域に対する約束を記述したものです。
３）キャリアマネジメント・プログラム
（１）従来のキャリア開発プログラム（CDP）の問題点
日本企業は、これまでもＣＤＰとしてキャリアパスの明示、ジョブ・ローテーション、自己申告制度、社内公募制度、ＦＡ制度そしてメンタリング等を取り入れています。それにもかかわらず、キャリア開発の問題が最近になって経営課題の一つにまでなっているのは、以下の理由があると思われます。
一つには、成果主義人事制度（役割等級）を導入したものの、成果の評価が適切に行われていないこと、評価結果が給与に反映される仕組みがわかりくいこと、昇給・昇格の際の給与水準の引き上げが不十分なため、昇格・昇進のモチベーションに繋がっていないこと、そして、結果的に運用が年功序列的になっていることがあると思われます。
どうしたら昇給・昇格できるのか、や昇格後の給与水準等が明確でない上に、運用が年功序列的なままでは、キャリア開発の意欲にもつながりません。この点への解決策として、ジョブ型制度への変革がトレンドとなっているとも考えられます。
もう一つは、従来のキャリア開発プログラムの実態は、長い会社生活の中で数回のイベント、面談や研修に限られていて単発的なプログラムにすぎないこと、また、社員が頻繁に関わる人事制度、特に評価制度や人材開発体系/プログラムとリンクしておらず、キャリアについて気づきを与える機会が少なすぎることだと考えられます。これらの点については、ジョブ型制度自体には解決策は用意されていません。
（２）従来のプログラムの問題の解決の方向性
解決の方向性としては、中堅社員にキャリアの転換につながる異動や昇格への覚悟を持たせるため、日頃からキャリアを自らの問題として向き合い、様々な気づきが得られるような仕組み（キャリアレビュー面談やアセスメント）を設けました。ベテラン（45～55歳）やシニア（55〜65歳）については、将来、セカンドキャリアを目指してキャリアシフトできるだけの実力や自信を持てるよう、経験からの学習や専門性を蓄積できる仕組みを用意したのです。
また、定年退職後でも働く必要が出てきている現在、個人にとっては「会社外」での活動を意識したキャリア構築も必要となってきていました。最近は、セカンドキャリアのマッチング支援も進んできており、そういった会社とともに、会社外でも通用するキャリア構築まで踏まえたキャリアマップを提示する事が出来れば、会社に対する信頼度や安心感は確実に高まります。
そこで、社員に対するキャリア開発支援を通じて、実質的なキャリア保障を提供することで、組織能力を持続的に強化する仕組みを作成しました。
４）気づきを与える働きかけ（しくみ）
（１）キャリアステートメントとキャリアレビュー面談
キャリアステートメント：
キャリアについて日頃から意識してもらうには職務経歴書を書いてもらうことです。これをキャリアステートメントと呼ぶこととしました。１年に一回定期的にキャリアステートメントを作成すると、仕事の成果を客観視し、キャリアの展開方向を考えるようになります。どんな仕事をしてどんな成果を出したのか、それに対する報酬（給料）はいくらだったのか等を蓄積していくと、仕事と給与の関係を直視せざるを得なくなるからです。毎年のキャリアステートメントの内容にあまり変化がなければ、次のステップに求められる能力開発の必要性を具体的に考えるきっかけとなります。
キャリアレビュー面談：
上司が行うキャリア・カウンセリングです。キャリアレビュー面談を行う際にはいくつかの材料が必要です。まずは、前述の職種（群）毎のキャリアマップ、キャリアステートメント、そして本人のキャリア・ヴィジョンの検討資料です。
キャリア・ヴィジョンの検討とは、今後どんな方向に進むのか、そのシナリオを定期的に整理して蓄積していくことです。楽観的、悲観的、現実的の３つ程のシナリオとそれが実現するための条件を考えてきてもらいます。キャリア・シナリオ作成の目的は、目の前のチャンスを逃すことのないように少なくとも三つのシナリオを整理し、チャンスとリスクを具体的に考えてもらい、どれにでも柔軟に対応できるよう幅を広げるとともに、心の準備をしてもらうことにあります。
（２）アセスメント（適性審査）
コンピテンシーとは、本来、ハーバード大学マクレランド教授が、仕事で高い業績を上げる人の行動観察を通じて抽出した人の思考・行動特性であり、一言でいえば、科学的観点から開発された仕事上の包括的能力です。
本件では、職種別のハイパフォーマーのコンピテンシーモデルを作成し、キャリアの転換点でアセスメントを行い、本人の職務との適性を審査しました。コンピテンシー開発の難易度にはかなりの幅があるため、開発が困難なものがモデルの一要素となっている場合は、本人にキャリアの方向性を示唆するものとなります。逆に、本人が将来目指すキャリアステージへの到達に足りない要素が開発可能であれば、本人は自信をもってそのキャリアを歩むことができることになります。
５）成果を生み出してきた経験や専門性の蓄積
（１）キャリアの方向性に向けてコンピテンシーを開発
キャリアの方向性を見定めた後は、その方向に向けて現在担当している仕事を土台として専門性を高め、より高い成果を生み出していくことが重要となります。会社としては、アセスメントによって自己のレベルとモデルとのギャップを本人が認識した上で、自ら開発目標を設定し、目標達成に向けて取り組めるよう支援することとしました。具体的には、コンピテンシー開発に関するガイドを作成・提供し、日々の仕事の中でレベルアップを目指せるよう支援したのです。
（２）専門性の特定や専門性蓄積の方法：
時代によって要請される専門性は変化していくものだから、どのような専門性を蓄積するか、その幅や将来性については、これからの時代、前述のように定年後も働く必要があることを踏まえると、社外でも通用する専門性の構築が必要となります。その際には社内のメンターよりも、自身のキャリアを活かしプロとして複数の企業に対する支援を実際に行っている、キャリア開発のプロでもあるコンサルタント・専門家等にメンタリングを受けることがベストであると考えました。つまり、外部のプロのメンターの力が借りられるようなプログラムを作ることです。
社外を意識させる事は転職に繋がるという懸念もあるかと思いますが、ハイパフォーマーはいずれにせよ、自身のキャリアアップを常に考えています。残る８割のマネジャーにならない、あるいはなれない層にとっては、キャリア開発の意識が高まり、その結果専門性を伸ばすことにより、会社の仕事に活かされ、会社の発展に繋がるものです。
専門性の効率的な蓄積の方法については経験学習理論をベースとして実務的なノウハウが構築されてきているので、専門機関による研修を受講してもらうこととしました。