3. （ソリュ―ション）制度全般の改革
こうした調査結果を踏まえ、今回の改革では、制度の納得性を確実に高め、運用における容易さを確保するため、制度における透明性・明確性・公平性、運用における手間やコスト（時間）のバランスについて目標を設定した上で、制度を設計しました。 
処遇の基軸となる等級制度（「キャリア等級」）は、明確性の観点から、職群（職種）毎に等級要件を定め、昇級審査は各人の行動または行動特性がそのレベルに達しているかを判定して格付けします。 昇給・賞与に反映する評価は、明確性と公平性の観点、そして運用の手間やコストを考慮して①後述の「コアスキルガイド」と②目標管理によって行います。①は定常業務、②は非定常業務における各人の貢献度を測る仕組みです。 基本給（「成果貢献給」）の報酬水準は、公平性の観点から職群別に設定し、市場価値に見合った処遇を行います。 以下、具体的な内容を概説します。
1. 等級毎の差異を明確にする
1.1 職群別の等級設定
新しい等級制度では、営業、開発、管理など五つの職群を設定し、それぞれを１～３等級とします。多くの社員は１～３等級に格付けられます。ただし、特に専門性の高い人材を格付ける等級として「専門職」を設置しました。
旧制度では７階層の「職務等級」を設けていました。７等級は特に専門性の高い人材のための格付けであり、多くの社員は１～６等級に格付けられていました。新制度では、これを３階層にくくり直しています。旧制度では、６等級のそれぞれの職群（職種）に応じた明確な基準を作成できなかったため、新制度では、2等級と３等級では何が違うかといった等級毎の差異を明確にする必要があったのです。
1.2 職群・職務別に等級要件を作成
等級要件は、職群（・職種）毎に成果に結びつくような行動で設定しました。開発、営業など五つの職群ごとに基本となる定義を定めた上で、職群（・職種）別に３等級に分けて詳細な要件を定めました。さらに、等級要件には具体的な成果の例を記述し、等級ごとの相違点が明確になるようにしました。
等級要件は、「～ができる」といった能力ベースではなく、「～を遂行している」といった行動ベースで定め、その等級に求められる具体的な成果の例、業務の典型例も記載し、等級毎の違いをイメージしやすくしました。
1.3 等級要件による昇級審査
新制度では、等級要件によって昇級の可否を判定します。昇級するには、「～できる」という能力ではなく、成果に結びつくような実際の行動（「成果行動」）に現れていることが求められます。また、２等級から３等級への昇級については審査を行います。審査では、本人の成果申告によって等級 要件を満たす行動がとれているか、３等級としての成果が出せるか等を確認します。合わせて、人事部が昇級候補者の思考・行動特性（コンピテンシー）を知るためのインタビュー（BEI：Behavioral Event Interview）を実施し、その人のコンピテンシーレベルをチェックします。
2. 仕事の最小単位である「活動」に標準化し、評価基準を明示
2.1 一般社員の評価制度の概要
- 業務を定常業務と非定常業務に区分。定常業務部分を標準化して評価基準を付け加え、コアスキルガイドとして整備し、明示された評価基準によりオープンに評価する。
- 非定常業務部分には、目標や課題を設定し、達成度を評価する。
「コアスキルガイド」による定常業務の評価および目標管理による非定常業務の評価によって各人の貢献度を半期毎に評価し、その結果を年１回の昇級と各期の賞与に反映します。①と②の比率は全員一律ではなく、一人ひとりの職務に応じてその都度決定します。
2.2 活動単位で評価基準を設定
「コアスキルガイド」とは、部署内の業務を「活動」単位に分けて標準化し、その一つひとつについて評価基準や職位（１～３等級）毎に要求レベルを定めたものです。
その実質は、部署内の定常業務を意味のある仕事の最小単位である「活動」に分け、それぞれの活動を成果につながる行動（「成果行動」）として体系化したものです。従って、その本質は、成果行動体系と言えます。たとえば、採用担当者であれば、「採用計画立案」「採用媒体の企画・運営」「学生への会社説明資料の作成」「面接の実施」といった業務をそれぞれ一つの「活動」と読んでいます。
コアスキルガイドには、個々の活動のポイント、評価基準、すなわち、何をどのようにやり遂げればどんな評価（A/B/C）になるかを記載してあります。A、B、Cそれぞれの評価の違いが明確にわかるように、絶対基準であるコンピテンシ―（達成志向性）のレベルを用いています。
2.3 活動単位で要求レベルを設定
それぞれの活動の難易度（一般社員の業務（活動）の難易度は難・中・易の３段階に分けている）に応じて職位毎の要求レベルを設定しています。例えば、「採用面接のスケジュール調整」という活動の場合、１等級の社員が一人で行える必要があります。この場合１等級の社員への要求レベルはB（標準）となります。２等級の社員が行う場合は、彼にはより高い成果を求め、要求レベルはA（求める以上の付加価値を生み出している、たとえばスケジュール調整に便利なプログラムの作成など）となります。
他方、３等級に求めるような活動、例えば、「学生（応募者）への会社説明資料の作成」のような活動であれば、３等級の社員にはBを求めます。 ２等級の社員が遂行する場合はC（上級者の指導を受けて、完成させている）が要求レベルとなります。こうして各人の等級レベルに応じた適正な評価を可能としています。
2.4 個人の目標設定シートの作成
コアスキルガイドは、その部署の定常業務を記した、いわば部署のマニュアルです。各人の評価に用いる際には、そこから本人がその期に行うことが予測される活動を抜き出し、目標として設定することになります。
項目毎のウェイトは、中計や事業戦略から考えて、マネジャーである上司が１から最大３の範囲で設定します。各期末には、個々の活動の成果（「成果行動」と呼ぶ）を評価し、活動毎の要求レベル（A～C）と本人の評価結果のマトリックスを通じて「評価点」を求めます。それにウェイトを掛け合わせて「換算点」を求め、換算点の合計が標準評価（４点×ウェイトの合計）をどれだけ上回ったか（下回ったか）によって本人の評価を決定します。
評価は絶対評価です。したがって、コアスキルガイドに定めた評価基準を満たせば、その評価を得られるようになっています。そして、評価結果が給与にどのように反映されるかを明示しており、何をどこまでやればどの評価になり、どれだけの昇給になるかが、あらかじめ本人にわかる仕組みとなっています。
2.5 業務が標準化され、評価基準が明示されたことによるメリット
コアスキルガイドを作成、活用することによって、直接的には以下のメリットがありました。
- 一般社員が担当する業務が見える化され、活動毎の評価基準が明示されたことにより、評価への納得度が飛躍的に高まった（後述４．１参照）
- 何が重要な活動なのか、そして、各々の活動において求められる質やスピートが明確にされたことで、担当者のスキルが向上した
- 作成されたコアスキルガイドは、部署の仕事が大幅に変わらない限り修正する必要がないため、職務記述書を作成する手間や時間を省くことになるだけでなく、業務遂行スピードが上がり、職場の生産性が向上した
- 「評価」自体の時間が大幅に削減され、余った時間を部下の指導や今後のキャリアについて話し合ったりする余裕ができた
3. 人材マーケットの実態に合わせ、労働組合が納得する給与水準に設定
3.1 職群別の給与水準の設定
新制度では、職群・職務等級別に基本給レンジを設定し、その範囲で毎年の評価に応じた昇給を行います。具体的な金額は、人材マーケットにおける実態を踏まえて決定しました。厚労省の調査、採用支援会社、外資系コンサル等から情報を集め、様々なデータを比較した上で、業界・規模等の観点で、労働組合の代表者を含めて納得できる額としました。
給与レンジの額も、基本的に人材マーケットの実態に合わせました。ただし、どの職群も、下位等級の給与レンジと上位等級の給与レンジに一定の開きがある開差型とし、下位等級で昇給を重ねた社員の給与が上位等級に上がったばかりの社員の給与を上回るという逆転現象が生じないようにしました。
3.2 メリット昇給の導入
各給与レンジ内では、その人の給与額がレンジのどの位置にあるかによって昇給額が変わる「メリット昇給」の仕組みを取り入れました。その人の給与がレンジの下限に近いほど昇給しやすく、レンジの上限に近づくほど昇給しにくくなる仕組みです。たとえば、ある人の評価がB（標準評価）だった場合、その人の給与水準がレンジの下限に近ければ昇給しますが、レンジの上限に近ければ給与が上がらなくなるのです。仮に、毎年同じ評価を取り続けた場合、一定レベルまで昇給し、其の後は同じ評価であれば一定となるということです。
4. 全従業員の納得度１００％に向け、制度を試行
4.1 新制度の試行を通じた現場による理解の促進
新人事制度の正式運用に先立ち、制度の試行段階として１年間、管理職および一般社員への説明会、管理職研修、目標設定面談、コーチングを取り入れた部下育成面談と評価者面談それぞれの終了後、以下のようにアンケートを実施して、現場に十分に理解してもらうよう努めました。
- 新制度導入時説明会後のアンケート実施
本アンケートを実施したのは、説明会の場では言いづらいこともあることを想定したからです。評価制度については「〇〇の場合の評価はどうなるのか」等の具体的に評価についての質問が多く出てきますが、それらすべて回答しました。 - 目標設定後のアンケートの実施
以下のような意見が出ました。
１）「自分の格付けに対する評価基準が見えるかたちになったので良かった」
２）「評価基準に自分のスキルが届いていない不安があるが、達成できれば評価されるので楽しみである」
３）「これまでと比べて、部門の方向性、自分の業務内容が具体的に提示されていたため、今後、業務を遂行しやすくなった」
４）目標設定後から上司が私に仕事を積極的に降ってくれるようになり、また以前よりも仕事を熱心に教えてくれるようになったと感じる」
５）「設定した目標をすべて達成しようとするとすごく頑張らないとできないと思った」
一方で、 「目標が高すぎる」「Ａ評価を取るのが大変」という意見もありました。 - 評価面談後アンケート・運用試行後の説明会の実施
新制度運用試行段階での評価面談後、アンケートを実施したところ、今回の評価に納得し たと答えた人は87％でした。一方で、評価面談後においても新制度への疑問点が解決していない人、評価に納得はしたものの疑問が解消していない人もいました。そこで、運用試行後にも説明会を実施し、制度体感後の疑問点について対応し、制度の理解を深めてもらいました。
4.2 社員が自身で考え、成長していく仕組みの構築
新人事制度の目的は、評価して処遇を決めることだけではなく、社員がスキルアップ・キャリアアップしていくことにあります。本制度では、ソリューションフォーカス（解決志向※）という考え方を取り入れ、管理職研修にてソリューションフォーカスを活用したコーチングをしっかり学んでもらい、部下育成面談、評価面談でもソリューションフォーカスを取り入れた面談を行うようになっています。運用試行後のアンケートでは、「今後自身が成長していくためにはどうすべきか」という質問に対し、理解しているとの回答者は88％に及びました。
※ソリューションフォーカスとは、心理療法やカウンセリング、そしてコーチング等で用いられているアプロー チで、「問題」ではなく、「解決」に焦点を絞るコミュニケーション方法。 「問題の原因を追及し、問題をどう解決するか」という問題志向ではなく、「すでにできているところ」や「どうしたらできるか」に焦点を当てて解決する考え方。