戦略人事を実行するためには、人事担当責任者と経営者は同じ言葉でコミュニケーションをとり、企業経営について共通認識を持つ必要があります。...
戦略人事を実行するためには、人事担当責任者と経営者は同じ言葉でコミュニケーションをとり、企業経営について共通認識を持つ必要があります。
本コラムでは、次の２つの重要なキーワードを用いて、企業の中長期的な競争優位性確立の要である組織的資産を説明します。
- 模倣困難性（競合他社による自社が持つ経営資源の模倣の容易さを示す性質）
- 組織能力（企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力）
筆者は、１９９０年後半から、人事制度を戦略の実現手段として構築できないかという打診や依頼に応え、以来30年近く、「戦略人事」に関わってきました。古くは、日本発の「方針管理」を目標管理に結合するという戦略的方針管理という手法、次に、当時所属していたヘイグループ、現コーンフェリーが提携した会社が推進しているバランスドスコアカード（ＢＳＣ）という手法を含め、様々な取り組みを実施してきました。現在は、運用負担が大きくなりがちなＢＳＣではなく、顧客企業の事業特性や組織の状況に合わせた方法にて戦略人事の構築を様々な形で支援しています。
1. 組織的資産とは
組織的資産とは、企業がその競争力や業績を支えるために所有し、活用する有形・無形の資産全体を言います。
企業内に蓄積された知識と知的資本（特に、特許）、顧客、提携企業、供給業者、金融市場での評判、ブランド、企業文化、意思決定や計画管理のシステム、コア・コンピタンスあるいは組織能力などが組織的資産とみなされます。これらのうち、特に模倣されにくい戦略的資源※の代表例として、知識資産、ブランド、企業文化、コア・コンピタンス、組織能力があります。
※ 戦略的資源とは、企業の競争力に大きく影響するような経営資源を言います。この戦略的資源を源泉にした競争戦略（資源アプローチによる競争戦略）は、技術革新や人材の重要性が高まる現代において、とても有効な戦略策定アプローチです。
戦略的資源の詳細は戦略的資源の４分類とその活用事例で説明しています。
2. 組織的資産の重要性
組織的資産は、持続可能な競争優位性を構築するうえで重要な役割を果たし、資源アプローチで競争戦略を考える際、非常に重要な要素となります。
組織的資産の３つの特徴：
- 1. 模倣困難性
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模倣困難な状態とは、ある企業が保有する、価値のある希少な経営資源を他の企業が模倣しようとした際、その模倣には高いコストがかかり、容易に手に入れられない状態を指します。これにより、模倣を試みる企業は競争上の不利な立場に立たされ、結果として競争優位を保有する企業はその優位を長期間維持することができます。
組織的資産は、企業の長年の経験やノウハウ、組織文化に基づくため、外部の企業が簡単に真似できない点が強みです。例えば、優れた企業文化や効果的な組織プロセスは、短期間では複製が困難です。
- 2. 持続的競争優位性の源泉
- 組織的資産は、競争優位を維持するための基盤です。これにより、企業は外部環境の変化に適応しやすくなり、競争者との違いを際立たせることができます。
- 3. 柔軟性と適応力
- 組織的資産が強い企業は、新しい戦略や技術に適応しやすく、市場の変化に迅速に対応できます。組織の内部プロセスやリーダーシップ、従業員間の協力体制などが、変化の時代における企業の成功を支えます。
組織的資産が持つこれらの特徴により、企業は独自の競争力を維持し、他社との差別化を図ることができるのです。
3. 模倣困難性の高い５つの組織的資産
組織的資産のうち、特に模倣されにくく、企業の中長期的な競争優位の確立につながる戦略的資源の代表例として、知識資産、ブランド、企業文化、コア・コンピタンス、組織能力の５つに着目します。
知識資産
企業の競争優位は顧客に提供する価値できまりますから、他社よりも早く、効果的に新しい知識を活用できれば、競争優位を確立、持続することができます。米国系企業では、戦略的資産としての知識の重要性を認識し、知的資本担当役員を置いているところもあります。
特許の重要性はいうまでもなく、最近ではビジネスモデルについての特許もあります。知識を資産として効果的に構築するためには、組織レベルでの学習、知識創造知識の成文化と共有を進めることが必要です。
ブランド
ブランドは信用を高め、価値を強化する機能があります。特に、差別化商品が強力なブランドイメージを核とするブランド・エクイティ（ブランド資産）を確立している場合、新規参入は容易ではありません。
ブランド・エクイティとは、ブランド・ロイヤルティ（どれだけ強い支持者がいるか）、ブランド認知（ブランドがどれだけ知られているか）、知覚品質（顧客に受け止められている品質）、ブランド連想（ブランド名によって何を連想するか）などから構成されるもので、ブランドの総合力を表す概念です。
たとえば、コカコーラは強力なブランド・エクイティを持ち、他ブランドから差別化されているので、コーラの業界に参入することは困難です。顧客の信頼はあらゆるブランド価値の基礎であり、ブランドは顧客ロイヤルティの構築と維持に役立つ戦略的資源です。
企業文化
企業文化とは、従業員の考え方、解釈の仕方、行動を導く共通の価値や前提や信念です。強力な企業文化には、競争状況にふさわしい強い価値観を体現したリーダー、全社の隅々まで浸透した経営理念に沿って業務を遂行するというコミットメント、従業員や顧客や株主に対する配慮などが共通して見られます。
企業文化は一従業員の行動や動機付けに大きな影響を及ぼすため、競合他社と区別する上でますます重要な要素とみなされつつあります。
たとえば、サウスウェスト航空では、望ましい企業文化をはぐくむために、3つの基本的な価値観、①楽しんで仕事をすること ②仕事を大切にすること ③人を大切にすること を全社に広めています。このような企業文化により、サウスウェスト航空は業績を著しく伸ばし、競合他社が遠く及ばない水準の顧客満足度を達成しています。
コア・コンピタンス
コア・コンピテンスとは、「競争優位をもたらす自社特有の（個別の）能力であり、個々の技術と生産スキルの組み合わせ」と定義されています。
たとえば、（アメリカの化学・素材メーカー）３Ｍならコーティング技術、キャノンなら光学・画像技術・ＭＰ制御システムです。
コア・コンピタンスを特定する条件は、次の３つです。
- 広範囲にわたる市場への参入を可能にするもの
- 中核をなす製品やサービスの差別化を強化するもの
- 複数のスキル、技術、組織要素で構成され、他社に模倣されにくいもの
たとえば、ブラザー工業はミシン製造で立ち上がり、その後低迷しましたが、復活のきっかけとなったのはプリンター製造でした。これらの事業は一見異なる事業のようにみえますが、部品をくみ上げるインテグレーションにコア・コンピテンスがあると言っていいでしょう。
組織能力
組織能力とは、企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力のことです。一般的には、生産・開発現場の競争力に直結するものづくりの力や、その競争力を収益に結びづける本社経営陣の戦略構想力をいいます。
欧州最大のコンサルティングファーム、ローランド・ベルガーの元日本代表、遠藤功氏は、戦略を素早く、効率的、効果的に遂行する能力に長けたオペレーションを「組織能力」と定義しています。そして、戦略を軌道修正しながら遂行する組織能力を「現場力」と呼んでいます。
組織能力の特徴は、個々の企業に特有の属性であって、組織全体が持つ行動力や知識の体系です。個人の力や知恵の単なる寄せ集めではないので、競合他社がそもそも模倣しにくいものです。
資源アプローチの考え方では、組織能力を経営資源に含めて考えますが、経営資源がどちらかというと企業が努力して獲得しストックしておくものという意味合いが強いのに対し、組織能力はそれを活用し、競争力に結び付けるまでを含めての組織力をいいます。
詳細は「持続可能で力強い成長を実現させる組織能力」で説明しています。
まとめ
組織的資産とは、企業がその競争力や業績を支えるために所有し、活用する有形・無形の資産全体を言います。
模倣困難性が特に高い組織的資産は「知識資産」「ブランド」「企業文化」「コア・コンピタンス」「組織能力」の５つです。
組織能力とは、企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力です。より具体的にすると、戦略を素早く、効率的、効果的に遂行する能力に長けたオペレーションと定義できます。
参考文献：
髙橋宏誠, 2010, 『企業価値を高める事業戦略がわかる 戦略経営バイブル』, PHP研究所
