持続可能で力強い成長を実現させる「組織能力」

1. 組織能力とは

組織能力とは、企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力のことです。

一般的には、生産・開発現場の競争力に直結するものづくりの力や、その競争力を収益に結びづける本社経営陣の戦略構想力をいいます。

欧州最大のコンサルティングファーム、ローランド・ベルガーの元日本代表、遠藤功氏は、戦略を素早く、効率的、効果的に遂行する能力にたけたオペレーションを「組織能力」と定義しています。そして、戦略を軌道修正しながら遂行する組織能力を「現場力」と呼んでいます。

組織能力の特徴は、個々の企業に特有の属性であって、組織全体が持つ行動力や知識の体系です。個人の力や知恵の単なる寄せ集めではないので、競合他社がそもそも模倣しにくいものです。

資源アプローチ※の考え方では、組織能力を経営資源に含めて考えますが、経営資源がどちらかというと企業が努力して獲得しストックしておくものという意味合いが強いのに対し、組織能力はそれを活用し、競争力に結び付けるまでを含めての組織力をいいます。

2. 組織能力の重要性

組織能力の構築は、次に示す製品やサービスの差別化における３つの大きな問題に対応する上で、極めて重要です。

1. 競争力の持続性の問題

新しいコンセプトによって製品・サービスがヒットしても、リバースエンジニアリングなどによって競合企業にすぐに模倣されてしまいます。

＜組織能力の重要性＞
組織能力は模倣困難なものが多く、例えば特定の技術や製品だけでなく、組織的なプロセスや知識が競争力の源泉となります。リバースエンジニアリングが容易な製品とは異なり、組織の内部で蓄積される知識やスキル、ノウハウは複製が難しく、持続的な競争力を提供します。さらに、組織が長期的に競争力を維持するために、コアテクノロジーの育成やプロセス改善を通じて、模倣困難な価値を提供し続けることが可能になります。

2. 競争力の範囲の問題

一つのヒット製品を開発できたとしても継続的に開発できる保証はありません。製品や技術レベルでしか考えていないものをあとから他の製品群に変更することは容易ではありませんから、長期的な事業戦略の中で、ヒット製品そのものや製品属性が他に活用できるような強みを構築することが望ましいといえます。

＜組織能力の重要性＞
製品単位ではなく組織全体としての能力が強化されることで、事業がより柔軟に対応できるようになります。新しい製品開発に成功しても、それを他の製品群やサービスに応用し、横展開する力が組織能力に支えられることで可能となります。これにより、単一のヒット製品に依存せず、事業システム全体で価値創造を行う組織力を構築することで、競争力の範囲を拡大し、長期的な成長を支えます。

3. 強みの蓄積の問題

個別の製品・サービスの視点では、強みを戦略的に蓄積することは難しいといえます。持続的な強みを蓄積するためには、組織による学習を意図的、戦略的に実現することが必要です。

＜組織能力の重要性＞
持続的な強みの蓄積には、個々の製品の視点ではなく、組織による計画的な学習と知識の蓄積が不可欠です。例えば、組織内での知識資産の共有やプロセスの最適化を通じて、各メンバーが学びながら成長する仕組みが重要です。この学習を組織全体に反映させ、継続的に進化させることで、組織自体が競争優位の源泉となります。

このように、組織能力は短期的な製品のヒットに依存するのではなく、企業全体の競争力を支える長期的な価値創造の土台として機能します。したがって、組織の持続的成長と強みの蓄積には、組織能力の戦略的な構築と維持が不可欠です。

3. 持続的な競争優位を生み出す３つの組織能力

組織能力は「コアテクノロジー」「組織プロセス」「事業システム」の3つの分野に分けられ、それぞれが異なる形で企業の競争力に寄与します。

コアテクノロジーに関わる組織能力

模倣されないような独自技術をコアテクノロジーといい、これを育成するには時間がかかります。

コアテクノロジーの育成における課題は、市場環境や顧客ニーズは技術よりも短期間で変動するため、特定の技術に集中して独自の強みを構築することと、市場の変化に応じて技術を開発することとの間にはトレードオフが発生することです。

この課題をうまく解決する方法の一つは、強みとして育成する独自技術の事業領域を特定して育成すると同時に、その技術を用いて多様な製品を頻繁に開発する戦略です。

こうした戦略を実現するためには、技術開発と商品開発の間に相乗効果を生み出す仕組みと組織能力を構築することが必要となります。例えば、シャープは液晶技術を強みとし、このような仕組みと組織能力を構築し、それをスパイラル戦略と呼んでいます。他にも、セラミックスの村田製作所、アミノ酸の味の素、界面活性技術の花王などが同様の戦略を展開しています。

組織プロセスに関わる組織能力

少ない工数とコストで、競合を上回る品質を短期間で達成する能力です。

トヨタがその代表的な例です。先に述べた遠藤功氏が言う「現場力」は組織プロセスに関わる組織能力だといえるでしょう。

しかし、多くの製品アーキテクチャー※がモジュール化されているため、組織プロセス能力による差別化で価値を生み出せる製品・サービスは少なくなっています。

※ 製品アーキテクチャーとは、「システムとしての製品をどのようにサブシステムへ分解して、以下にそれらのサブシステム間の関係を定義づけるか」に関する設計思想をいいます。

事業システムに関わる組織能力

事業システムとは、持続的な収益と顧客満足を創出させる仕組みです。価値を創造し収益を上げるためのしくみと資源を蓄積するためのしくみから構成されます。事業システムに関わる組織能力には次の4つのタイプがあります。

1. サプライ・デマンドチェーンをうまく構築した事業システム

パソコンをインターネットで直販する仕組み（デマンドチェーン）によって大成功を収めた米国のデルが代表的です。

2. プラットフォーム・リーダーシップの構築

業界標準をリードする組織能力を持っている企業は、プラットフォーム・リーダーと呼ばれます。インテルはCPUに特化することで、また、マイクロソフトはOSに特化することによって業界標準をリードしています。

3. 優れたサプライヤー・マネジメントができる事業システム

トヨタの商品開発力は200社以上の部品企業との間に築かれた企業間ネットワークに支えられているとされます。

4. 優れた顧客マネジメントができる事業システム

ローム、キーエンスといった企業は多くの顧客企業との間に、緊密な情報交換や共同開発ができるような事業システムを作っています。その事業システムによって単に提案型の製品開発を行うだけでなく、標準化、汎用化しながらも個々の顧客ニーズに合致させた製品開発ができているのです。

以上のように、コアテクノロジー、組織プロセス、事業システムの3つの分野での組織能力の発展が、企業にとっての模倣困難な強みとなり、力強く成長するための基盤を築くことにつながるのです。

まとめ

組織能力とは、企業が競争に勝ち、他に勝る収益を安定的に得る力のことです。
組織能力の特徴は、個々の企業に特有の属性であって、組織全体が持つ行動力や知識の体系です。個人の力や知恵の単なる寄せ集めではないので、競合他社にとって模倣しにくいものです。
コアテクノロジー、組織プロセス、事業システムの3つの分野での組織能力の発展が、企業にとっての模倣困難な強みとなり、力強く成長するための基盤を築くことにつながります。

参考文献：
髙橋宏誠, 2010, 『企業価値を高める事業戦略がわかる 戦略経営バイブル』, PHP研究所