戦略人事を実行するためには、人事担当責任者と経営者は同じ言葉でコミュニケーションをとり、企業経営について共通認識を持つ必要があります。...
戦略人事を実行するためには、人事担当責任者と経営者は同じ言葉でコミュニケーションをとり、企業経営について共通認識を持つ必要があります。
本コラムでは、次の２つの重要なキーワードを用いて、資源アプローチによる競争戦略立案において考慮すべき４つの戦略的資源を説明します。
- 経営資源（企業が事業活動に利活用できるあらゆる資源）
- 戦略的資源（企業の競争力に大きく影響するような経営資源）
筆者は、１９９０年後半から、人事制度を戦略の実現手段として構築できないかという打診や依頼に応え、以来30年近く、「戦略人事」に関わってきました。古くは、日本発の「方針管理」を目標管理に結合するという戦略的方針管理という手法、次に、当時所属していたヘイグループ、現コーンフェリーが提携した会社が推進しているバランスドスコアカード（ＢＳＣ）という手法を含め、様々な取り組みを実施してきました。現在は、運用負担が大きくなりがちなＢＳＣではなく、顧客企業の事業特性や組織の状況に合わせた方法にて戦略人事の構築を様々な形で支援しています。
1. そもそも経営資源とは
経営資源とは、企業が事業活動に利活用できるあらゆる資源であり、企業の競争力に大きく影響するような経営資源を戦略的資源と呼びます。
この戦略的資源を源泉にした競争戦略は、資源アプローチによる競争戦略と言い、技術革新や人材の重要性が高まる現代においては特に有効な戦略策定アプローチです。
2. 戦略的資源の４分類
戦略的資源は、物理的資産、財務的資産、人的資源、組織的資産の４つに分類できます。
より一般的な分類である「ヒトモノカネ情報」ではなく、「ヒトモノカネ組織」である理由は、ここでは戦略的資産という中で分類しているからです。ここでの戦略性とは「模倣困難性」ですから、すぐ模倣されてしまう単なる情報には戦略性はないのです。
情報を利活用した知識やその他組織が固有に持つ資産こそ戦略的資産といえます。
2.1 物理的資産
企業の競争力に影響するものとしては、流通網、タンカーや高炉や航空機などの大きな資産、工場・設備の新しさ、サービス拠点の重要顧客へのアクセス、原材料へのアクセス、製造工程で用いられるロボット、在庫コストを左右する自動化倉庫などがあります。
たとえば、航空会社の場合は、飛行ルート、航空機の平均使用年数が、通信会社の場合はサービスを提供できる地理的範囲やサービスの種類を決めるインフラ、通信回線（無線なら周波数割り当て）が重要です。小売業や不動産業では立地です。
物理的資産を源泉にした競争戦略（ウォルマート社の事例）
ウォルマートは、流通網や自動化された倉庫システムを最大限に活用し、効率的なサプライチェーンを構築しました。この物理的な資源をベースに、大規模な在庫管理と配送システムを駆使し、コストを削減して競争優位を築いています。また、重要顧客へのアクセスを確保するために、立地選定にも注力し、広範な店舗網を展開することで成功を収めました。
2.2 財務的資産
豊かなCF、資金調達力、安定した業績などは企業の競争力です。
財務的資産を源泉にした競争戦略（Apple社の事例）
Appleは、豊富なキャッシュフローと資金調達力を活かし、革新的な製品開発やグローバルな市場拡大に継続的に投資しています。同社はまた、安定した業績を背景に、自社株買いや配当などの資本戦略を強化することで、投資家の信頼を獲得し、財務的安定性を競争優位に変えています。これにより、競争環境が変化する中でも高い収益性と市場支配力を維持しています。
2.3 人的資源
従業員の能力、知識、経験、スキル、モチベーションなど人が発揮する資産です。
米国の「チーフ・エグゼクティブ」誌が行った調査によると、人材の採用・開発・確保がますます重視されています。調査対象となったCEOのうち、「優秀な人材を探し、確保することが最大の課題である」と考えているのは４３％に上っています。
また、米国教育研修協会が米国に本拠を置く株式公開企業500社を対象に行った調査によると、年間の研修費用が高い上位半分の企業は下位半分の企業より株主のリターンが高いという結果ができています。
人材を資本を捉え、投資の対象として企業価値を高めていく経営手法は、日本では「人的資本経営」と呼ばれ、戦略人事と連動させる取り組みが進められています。この経営手法は、マッキンゼーとコーンフェリーでは人材ファーストの企業戦略と読んでおり、「人材ファーストの企業戦略とは」で説明しています。
人的資源を源泉にした競争戦略（Google社の事例）
Googleは、優秀な人材の採用と育成に力を入れ、従業員の創造性や専門知識を最大限に活かす企業文化を築きました。特に、技術的なイノベーションやデータ解析、AI開発において、高度なスキルを持つ人材が企業の競争優位を支えています。また、従業員のモチベーションを高めるための柔軟な働き方やオープンなコミュニケーション環境の整備にも取り組んでおり、これが持続的な成長と革新を可能にしています。
2.4 組織的資産
知識資産、ブランド、企業文化、コア・コンピタンス、組織能力などの組織が発揮する資産です。
組織的資産を源泉にした競争戦略（トヨタ自動車株式会社の事例）
トヨタは、トヨタ生産方式（TPS）というコア・コンピタンスを活かし、効率的で高品質な製造プロセスを実現しました。この組織的資源により、ムダを排除しつつ柔軟かつ迅速に生産を行う能力を構築し、世界的に高い競争力を誇っています。また、品質第一の企業文化や、長年にわたる信頼性の高いブランドイメージもトヨタの競争優位を支える重要な資産となっています。このような組織能力と知識資産を基盤に、トヨタは自動車業界での持続的な成功を収めています。
詳細は「中長期的な競争優位性確立の要：組織的資産」で説明しています。
3. 資源への投資の重要性
現実には、ほとんどの企業は戦略的資源をもっていません。また、優れた経営資源を持っている企業でも時間の経過や、競合の攻撃によってその価値は低減していくものです。ですから、戦略の有効性を保つためには、重要な経営資源を蓄積・強化するための継続的な投資が必要です。
たとえば、ブランド名は、常に広告していないと陳腐化してしまい、投資を行わなければ技術的ノウハウは時代おくれになってしまいます。投資しなければ、企業の経営資源は硬直化し、環境に適応できなくなることもあります。投資可能な額には当然限界があるので、競争優位をもたらす資源、つまり、戦略的資源を構築・発展させることに集中する必要があります。
また、価値ある資源は他の資源と結びつき、それが正しく機能するような活動に組み込まれて始めて独自のポジションを獲得できるのであって、そのための組織やしくみが求められます。
まとめ
経営資源とは、企業が事業活動に利活用できるあらゆる資源であり、企業の競争力に大きく影響するような経営資源を戦略的資源と呼びます。
戦略的資源は、物理的資産、財務的資産、人的資源、組織的資産の４つに分類できます。
戦略の有効性を保つためには、重要な経営資源を蓄積・強化するための継続的な投資が必要です。
価値ある資源は他の資源と結びつき、それが正しく機能するような活動に組み込まれて始めて独自のポジションを獲得できるのであって、そのための組織やしくみが求められます。
参考文献：
髙橋宏誠, 2010, 『企業価値を高める事業戦略がわかる 戦略経営バイブル』, PHP研究所
