人材ファースト推進に向けた取締役会の意識改革

2. 戦略ファーストから人材ファーストへの転換

ＣＥＯに呼応し、「戦略ファースト」から「人材ファースト」へとその思想を転換させる取締役会は、会社の将来を真剣に考えている取締役会と言えるのではないでしょうか。

なぜならば、人材ファースト企業における取締役会は、人材こそが価値を生みだす源泉であることを理解し、企業の未来を形作る重要な要素として、人材に関する議題を優先して扱うからです。

従来の取締役会では、財務報告や規制の動向、役員報酬のような喫緊の課題が議論の中心でしたが、人材ファースト企業では、これを変える必要があるのです。

新たなＴＳＲ

取締役会にとっては、単なるコンプライアンス遵守を確認する仕事だけでなく、戦略やリスクに対して助言しＴＳＲ（Total Shareholder Return：株主総利回り）を大幅に引きあげることに貢献するのが誇りとなる。だが戦略と同様に人材に関する課題も認識させ、戦略と人材両方に関するリスクを分析させることこそが、ＣＥＯであるあなたの責務である。新たなＴＳＲ──人材（Talent）、戦略（Strategy）、リスク（Risk）──が他の懸案事項に勝るとも劣らず重要であることを意識させるべきである。

Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略

人材ファースト企業における取締役会は、戦略だけではなく、人材に関連するリスクも分析する必要があり、そのための方法論として、ＣＥＯは、新たなＴＳＲ―人材（Talent）、戦略（Strategy）、リスク（Risk）の重要性を取締役会に意識させるべきだと訴えています。

3. 取締役会の意識改革をするためにＣＥＯが実施すべきこと

取締役会が、新たなＴＳＲ（人材、戦略、リスク）の重要性を認識し、そして人材ファースト企業への変革の加速器になってもらうには、まずその構成や運営方法を根本から見直す必要があります。
そのためにＣＥＯが実施すべきことを４R（再認識＝Reintroduce、再編成＝Reorganize、優先順位の再考＝Reprioritize、再説明＝Retell）として下記にまとめました。

再認識（Reintroduce）

ＣＨＲＯが全社的な価値創造の成否を決めるキーパーソンだということを取締役会に再認識してもらう必要があります。

そのためにＣＥＯは、

• ＣＨＲＯがＣＦＯと同等に会社の重要ポストであること、
• ＣＥＯ、ＣＦＯ、ＣＨＲＯからなる人材ファーストマネジメントチームを築いた理由

を取締役会で明確に説明する必要があります。

もちろんＣＨＲＯも、取締役会と強固な信頼関係を築く上で最低限必要な能力（従来の人事部長が果たしてきた役割との差異を明確に説明する能力、事業戦略を正確に把握し、戦略人事の観点から有益な提言をする能力）を有していることが大前提です。

再編成（Reorganize）

取締役会が人材に関する議論を優先できるよう、取締役会を再編する必要があります。
そのための一番有効な方法は、報酬委員会の名称を「人材・報酬委員会」「人材委員会」等に変更することです。

コーンフェリーの調査によれば、先進的な企業の多くがすでにこれを実行しています。

ＧＥの事例

ＧＥは「報酬委員会」から「経営人材開発・報酬委員会（MDCC）」に名称変更することで、最初の議題として「報酬」ではなく「経営幹部に関する議論」から始めるようになりました。そして、ＣＨＲＯのスーザン・ピーターズと人事部のチームは、経営幹部に関する詳細な情報をもって、取締役会に出席しています。

このおかげで取締役会は経営幹部のことを客観的、定量的に把握でき、人材戦略を適切にモニタリングできるようになりました。

３５以上の取締役会のメンバーを務めてきたカナダ人エグゼクティブのデヴィッド・ビーティーは取締役会の成功例としてＧＥを挙げ、下記のように形容しています。

「ＧＥは……いわば『タレントマシーン』だ。取締役会は事業戦略の判断以上に、人材育成とＣＥＯの後継者育成によってＧＥの将来に貢献している。取締役たちはＧＥを、自分たちが育成した有能な人材が集結した超一流大学のようなものだと考えている。取締役会が借入金の返済、タービンの売上倍増、中国へのさらなる進出といった議題の検討をするより、会社の将来を担う人材を強化するほうが、はるかに高い付加価値を生んでいる」

Talent Wins(タレント・ウィンズ) 人材ファーストの企業戦略

優先順位の再考（Reprioritize）

ＣＨＲＯをＣＦＯと同等に重要なポストとして取締役会に参加させ、かつ人材・報酬委員会を立ち上げたからには、実際に議題の優先順位を再考する必要があります。
下記３つは取締役会で毎回検討すべき議題です。

ＣＥＯサクセッション

ＣＥＯの後継者計画は、企業の長期的な繁栄に直結します。取締役会は、定期的に後継者候補のリストを更新し、未来のスキルと特性に基づいた基準を設けるべきです。

スーパー・ハイパフォーマーの充足

社内の最有力候補に対して、リーダーシップを発揮できる課題を与え、その育成を推進します。取締役会は、会社のトップ人材について詳細な情報を把握し、戦略的に議論する必要があります。

多様性

性別や年齢、国籍のみならず、専門性や経験、感性、価値観といった知と経験のダイバーシティも積極的に取り込むことは、企業の中長期的な成長にとって不可欠です。取締役会とＣＨＲＯは、無意識の偏見を排除し、適切な人材が正しく評価されるよう努める必要があります。また、取締役会に多様性を持たせることは、より広い視野を持った意思決定を可能にします。

再説明（Retell）

人材ファースト企業への変革を推進している以上、ＣＥＯは経営トップとして、投資家に人材ファーストの話をするべきです。

複数の企業が、四半期業績報告のプレゼンテーションで自社の主要な人材について語っています。
彼らのパフォーマンスや移籍の話は、会社の株価にも影響を与える程に重要な情報なのです。

まとめ

人材ファースト企業への変革を推進するＣＥＯは、取締役会の思想を従来の「戦略ファースト」から「人材ファースト」へと大転換させる必要があります。
取締役会からの後押しにより、ＣＥＯもスピード感をもって人材ファースト企業への変革に取り組めるようになります。
しかしながら日本国内では、人材ファースト企業への変革に向けた取締役会の思想の転換は進んでいない状態です。

人材ファースト企業への変革に向けて取締役会の意識改革をするには、ＣＥＯは下記の４Rを実行することが有効です。

• 再認識（Reintroduce）：
  ＣＨＲＯが全社的な価値創造の成否を決めるキーパーソンだということを取締役会に再認識してもらい、
• 再編成（Reorganize）：
  取締役会が人材に関する議論を優先できるよう、報酬委員会の名称を「人材・報酬委員会」「人材委員会」等に変更し
• 優先順位の再考（Reprioritize）：
  実際に議題の優先順位を再考する必要があります。
• 再説明（Retell）：
  そして、ＣＥＯは経営トップとして、投資家にも人材ファーストの話をするべきです。

参考文献：
Ram Charan, Dominic Barton and Dennis Carey, (2018) “Talent Wins: The New Playbook for Putting People First”
経済産業省 “人的資本経営に関する調査 集計結果 令和４年５月”