戦略人事の意義と現状

1. 戦略人事とは

戦略人事とは、「経営戦略に沿った人事戦略※及びその他の人事施策」を意味します。

戦略人事の実践的な意味合い

多くの日本企業における戦略人事の実践的な意味合いは、企業の置かれた状況に応じて下記のように大別できます。

具体例には下記のようなことを戦略人事に求めています。

このことから、業績が良い企業は、戦略人事によって既存の強みをさらに強化し、長期的な視点での人材育成や組織の最適化を実現させたい一方、業績が悪い企業は、まずは組織運営を安定させることを戦略人事に求めていることが見て取れます。

※ インクルーシブ・リーダーシップとは、一人が率いる旧来型リーダーシップとは異なり、組織のメンバーひとり一人のなかにあるリーダーとしての資質を引き出しながら、全員で組織を引っ張っていくという「個の尊重」と「組織内の関係性」に注目したリーダーシップ概念です。

ー日本の人事部, 2021,「VUCA時代に求められるインクルーシブ・リーダーシップとは」

戦略人事とオペレーション人事の３つの違い

戦略人事は、通常のオペレーション人事※とは３つの点で大きく異なると考えられます。

※ オペレーション人事とは、人事システムの運用、労務管理、トラブル対応など日常の人事業務の遂行のことを言います。

相違１：戦略人事は事業戦略と組織をリンクさせる

オペレーション人事では、経営と現場を分断して考えるため、組織業績向上に有効な効果的な組織施策を打つことは難しいものです。戦略人事では事業戦略を現場に落とし込むための組織コンセプト／組織戦略を描くことにより、戦略の実行と業績目標実現を目指します。

相違２：戦略人事は企業の未来（ビジョン）と組織をリンクさせる

オペレーション人事では、問題が起きてから対応するためコストがかさみます。また、その時々のトレンド(成果主義、コンピテンシー等)に振り回され、大局観をもって組織づくりをすることができません。戦略人事では、企業の未来あるいはビジョンに組織をリンクさせます。組織は、その発展段階ごとにある程度決まった問題がそれぞれの階層（経営層、管理職層、現場）に生じます。戦略人事では、組織に次、何が起きるのか、中期経営計画等を土台とし、未来を見据えて計画を立て、実行していきます。具体的には、要員計画と人件費の計画管理です。

相違３：戦略人事は｢数字｣と組織をリンクさせる

オペレーション人事では、往々にして経験や勘で組織づくりを行います。しかし、新しいことをやるにあたってはこれまでの経験が障害になってしまうこともあります。経験や勘での組織づくりから脱却するために必要なものは｢数量化｣です。組織づくりにおける「数量化」として近年注目されているのが｢ワーク・エンゲージメント」です。

ワーク・エンゲージメントは、仕事への情熱の度合いであり、エンゲージメントが高いことで、生産性の向上、退職率の抑制、戦略実行度の向上、顧客満足度の向上が見込まれることが判明しています。

コーンフェリーの調査によれば、ワーク・エンゲージメントと相関が高いドライバー（上位５つ）は、

1. 顧客に提供する体験的価値への自信
2. 成果創出に向けた効果的な組織体制
3. 自社における自身のキャリア目標達成の見込み
4. 生産性を高める環境設備
5. やりがいや興味がある仕事を行う機会

となっています。

戦略人事においては、上記５つがワーク・エンゲージメントに大きな影響を及ぼすことを理解した上で、投下可能なコストを鑑みながら、どこに注力するのかを組織戦略として考えます。

2. 学術研究における戦略人事

戦略人事の研究がどのような観点から展開され、そして、どのような課題を抱えているかを紹介します。

戦略人事の実践者となる企業がどのような姿勢で戦略人事に取り組むべきか、その端緒となれば幸いです。

戦略人事研究の２つの観点

戦略人事の研究は下記の2つの観点から展開されてきました。

観点１：戦略的人的資源管理論

戦略的人的資源管理論は、人事管理を戦略的な形態へと変容させるという観点から展開されてきました。かつて「組織が目的を達成することができるように意図された、計画的な人的資源の配置と活動のパターン」として定義されましたが、松山（２０１５）は「企業戦略と人事管理を連携あるいは連動させることで、競争優位の獲得・維持を果たそうとする考え方や、それを踏まえた管理実践の総体を指すもの」と定義しなおしています。

観点２：人事部門の役割改革論

人事部門の役割改革論は、人事部を戦略実現の貢献者へと変容させるという観点から展開されてきました。Ulrich（１９９７）は、人事部門が果たすべき機能として、従来の管理業務の効果的な遂行に加えて戦略実現への貢献を掲げ、戦略パートナー（Strategic Partner）や変革エージェント（Change Agent）といった新たな役割を担うべきであると提案しています。

戦略的人的資源管理論の意味合いが「戦略との連動」をより強く意識した定義に代わっています。これは、人事施策を戦略と連動させることで、企業のパフォーマンス向上への貢献度を高める意図を含みます。

企業においても、２１世紀以降のグローバル化や技術革新による急速な経営環境の変化に対処するため、人事に求める役割を「人材の管理部門」から「戦略的パートナー」へと変遷させる大きな流れがあり、上述の定義変更はこの流れに呼応した形にもなっています。

戦略人事研究における諸課題

戦略人事研究における諸課題と、そこから見えてくる、戦略人事の実践者である企業が取るべき姿勢を解説します。

課題１：ブラックボックス問題

戦略的人的資源管理論における多くの実証研究の蓄積にもかかわらず、「人事管理制度」と「企業業績」との関係性や、それを説明するメカニズムは明らかとはなっていません。指摘されている要因の一つは、人事施策と企業業績の間に位置する変数が多岐に渡るため実証研究がとても複雑であることです。

＜企業が取るべき姿勢＞
これは、人事施策の効果は一概に保証されないことを示しており、よって、世の中で推奨されている人事施策の効果を鵜呑みにせず、まずは自社で検証する必要があると言えるでしょう。特に環境変数が頻繁に変動する今の時代においては、自社がやろうとしていることを正しく理解し、環境変化に応じて、施策を適切に調整し続ける姿勢が求められます。

課題２：人事管理の実践への注目の低下

人事管理の方法論は戦略類型ごとに存在し、その組み合わせの「適合性」は頻繁に議論されてきました。一方で、意思や感情を持った人びとが相互作用する職場のなかで「どのように」その組み合わせを適合させるのかという実践的営みにはほとんど議論が及んでいなかったです。

＜企業が取るべき姿勢＞
これは、ある企業の戦略に適合するとみなされている人事管理手法が、その企業の組織文化や職場環境の中で実際に機能するかどうかはわからないことを示唆しています。したがって、その手法を導入する際には、実践方法および導入後のシナリオを仮説として立て、柔軟に対応できる体制を整えること、加えて、現場からのフィードバックを基に継続的に調整し、実際の効果を検証しながら運用することが重要です。

課題３：戦略性への懐疑的視点

これまで論じられてきた戦略人事の枠組みやその実践が、実のところ「戦略的」ではなかったのではないかということです。Boudreau and Ramstad（２００７）は、人事管理に関する意思決定がしばしば合理的なロジックを欠いて行われていることを、ＧＥ社の好業績の遠因として注目を集めた「２０ー７０ー１０システム」の事例を挙げて指摘しています。このシステムは当時、多くの企業に模倣されましたが、自社との適合性を十分に検討することなく、戦略的な実践とはまるで言えないような表層的な模倣に留まっていた企業も少なくなかったといいます。

＜企業が取るべき姿勢＞
これは、世の中で成功している制度を表面的に模倣することは、その制度が持つ戦略的なポテンシャルを発揮できず、制度導入の本来の目的を達成できない可能性があることを示唆しています。よって、評判のよい制度を盲目的に採用するのではなく、まずは自社の戦略との連動性を十分に検証する必要があります。特に、前例の踏襲が正解とは言えない今の時代、この姿勢はとても大切です。

学術研究においては、このような課題の解決に向けて一定の成果を得るためには、戦略人事を展開する企業を対象とした事例研究を丹念に積み重ねることが必要不可欠であるとされています。

だとすれば、戦略人事の遂行者である人事責任者も、目の前で起こりえる問題に対して明確な解決策を提示できるよう、定期的に事例研究を重ね、戦略人事の理解を広げ深めておくことが望ましいといえるでしょう。

そして、全ての課題へのアプローチのベースとなる、何よりも大切なことは、「戦略人事の本質を理解する」ということです。
本質を理解することで初めて、戦略との適合性のみならず、自社の組織文化や置かれている環境をも考慮した「自社との適合性」を検証できるのです。

3. データで見る戦略人事の取り組み状況

人事白書２０２４が集計した日本企業の戦略人事の取り組み状況です。

多くの企業は「戦略人事の重要性を認識しているけれど、取り組めていない」という状況が、以下のデータから見て取れます。

戦略人事の重要性

人事白書２０２４によれば、９割近くの企業が戦略人事の重要性を認識しており、それは企業の業績の良しあしに関係ないことが判明しています。重要性の認識が企業の実情にどれだけ表れているかという観点から、以下の７つの点が調査されています。

１. ＣＨＲＯの存在

ＣＨＲＯは、最高人事責任者のことであり、経営幹部として経営に関わり、人事業務を統括するポジションです。ＣＨＲＯが「存在」するという回答は２割。５０００人以上の企業で約４割とのことです。

２. ＨＲＢＰの存在

ＨＲＢＰ（ＨＲビジネスパートナー）は、企業の経営層や事業部門の責任者に対し、ビジネスパートナーとして、人と組織の面から働きかけやサポートを行い、成果・実績を創出する人事のプロフェッショナルのことです。ＨＲＢＰが「いる」企業は増加しており約２割、１００人までの企業でも増加しており、こちらも約２割とのことです。

３. 人事部門が戦略人事として機能しているか

機能していると答えた企業は約３割、業績が市況より良い企業では４割を超えています。

４. 人事部門が経営戦略の意思決定に関与しているか

意思決定に関与している人事は約４割、業績が市況より良い企業では４７％となっています。

５. 経営戦略を実現する上で、人事部門に求められる目標が定義されているか

目標が定義されている企業は約４割、業績が市況より良い企業では、４６％が定義されていると答えています。

６. 経営戦略を実現するために必要な人材を、人事部門が採用、配置、育成できているか

できていると答えた企業は約３割、現実は厳しいようです。

７. 人事部門が各事業部門のビジネスパートナーとして機能しているか

機能していると答えた企業は約３割、業績が市況よりも良い企業では３５％となっています。

戦略人事の取り組み

「取り組みたいができていない」、あるいは「取り組んでいない」企業は６割に上ります。

取り組みの実情

人事業務を行う際に、戦略人事の考え方や視点を持って「取り組んでいる」は約４割。「取り組みたいができていない」が５３.１%、「取り組んでいない」は７.３％でした。「取り組んでいる」は、役職別では「執行役員・事業部長クラス」が最も多く、約６割となっています。

戦略人事に取り組みたいが、できていない理由

最も多かったのは、「戦略人事を実践するための知識や経験が不足している」（３４.８％）で、次が「業務に追われていて、戦略人事に取り組む余裕がない」（３０.８%）となっています。

戦略人事に取り組んでいない理由

最も多かったのは「何をすればいいのかわからない」（３３.９%）で、次が「経営が戦略人事を求めていない」（３２.３%）となっています。

取り組んでいると回答した方の戦略人事に取り組む姿勢

もっとも多かったのは「経営戦略、人事戦略を踏まえて仕事をしている」が５１.３%で、次が「ビジネスや社会の環境変化を踏まえて仕事をしている」が３２.２%となっています。

戦略人事の取り組みが難しい具体的な理由

６割以上の企業が戦略人事に取り組めていない主な理由として、人事白書２０２４は「戦略人事を実践するための知識や経験が不足している」、あるいは「何をすればいいのかわからない」を挙げていますが、筆者の経験からは、以下の３つに分けられます。

理由１：経営面での問題

（１）戦略が不明確なため、経営戦略を基にした人材戦略／人事制度を立案することが難しい。
（２）人材登用を提言しても、経営者が受け入れないことも珍しくない

理由２：人事面での問題

（１）人事担当者が経営戦略を理解していないと、いかに明確な経営戦略があったとしても人事制度に反映することは難しい
（２）戦略人事のような「攻めの人事」を展開するには、人事制度や施策に関する教育が必須

理由３：従業員の問題

旧来の人事制度・体制に慣れている従業員の中には、戦略人事の重要性を理解せず、非協力的になる場合も多い。

まとめ

戦略人事とは、「経営戦略に沿った人事戦略及びその他の人事施策」を意味します。
２０２４年現在、業績が良い企業は、戦略人事に「既存の強みの強化、長期的な視点での人材育成や組織の最適化」を求める一方、業績が悪い企業は、「組織運営の安定化」を戦略人事に求めています。

経験や勘による組織づくりから脱却するためには「数量化」が必要であり、「ワークエンゲージメント指数」は組織づくりにおいて近年注目を浴びている指数です。
戦略人事においては、ワークエンゲージメントと相関の強いドライバーのうち、投下可能なコストを鑑みながら、どこに注力するのかを組織戦略として考えます。

戦略人事の研究は「戦略的人的資源管理論」と「人事部門の役割改革論」の２つの観点から展開されてきました。
２１世紀以降のグローバル化などによる経営環境の急速な変化に呼応して、戦略人事の定義は「戦略との連動」をより強く意識したものになっています。
世の中で提唱されている戦略人事の方法論を鵜呑みにせず、まずは「自社との適合性」を検証する必要があります。
そのためには、「戦略人事の本質」を理解することが重要です。

２０２４年現在、戦略人事の重要性を認識している企業は９割に至りますが、６割の企業は戦略人事に取り組めていない状態です。
この原因の一つは、戦略人事を実践するための知識や経験が不足していることです。

参考文献：
日本の人事部, 2024,『人事白書2024』
日本の人事部, 2021,「VUCA時代に求められるインクルーシブ・リーダーシップとは」
柿沼英樹, 2018,「戦略人事をめぐるリサーチ・アジェンダ」『環太平洋大学研究紀要』
松山一紀, 2015,『戦略的人的資源管理論：人事施策評価へのアプローチ』, 白桃書房
J. W. Boudreau and P. M. Ramstad., 2007, Beyond HR: The New Science of Human Capital, Boston: Harvard Business School Press.
Ulrich, David O., 1997, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press.